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Performance de l’organisation : LE MATCH entre le sport collectif et l’entreprise

      

Dans le sport comme en entreprise, l’organisation est un moyen et non une finalité, qui génère au moins la moitié de la performance de l’équipe.

Elle n’est pas bonne ou mauvaise dans l’absolu : elle présente des avantages et des inconvénients au regard du projet qu’elle sert et des caractéristiques propres à l’entreprise.

Pour gagner le match de la performance organisationnelle, le dirigeant doit prendre du recul et de la hauteur pour porter un regard holistique sur le fonctionnement de son entreprise.

Comme un coach, qui monte parfois dans les gradins pour voir le jeu de plus haut !

 

  1. Une organisation de jeu cohérente

Les schémas de jeu, les options offensives et défensives, les objectifs de chaque poste créent des repères communs sur un terrain. Ce fameux projet de jeu, plus ou moins codifié, définit les placements sur le terrain, le timing et la vitesse d’exécution des mouvements.

 

En entreprise, le modèle organisationnel permet de définir pour chaque collaborateur, ce qu’il a à faire, comment le faire et avec quels moyens. Contrairement au sport, et même s’il met sa patte, le dirigeant doit prendre en compte plus de contraintes pour construire un modèle cohérent. Il tient compte de facteurs internes (taille de l’entreprise, complexité de son activité, mode de propriété) mais aussi du dynamisme de son marché. Par exemple, si sa clientèle a des besoins diversifiés ou évolutifs, l’entreprise optera pour un modèle d’organisation plus agile, composée de petites équipes autonomes et réactives dédiées à un secteur, une offre, un produit.

 

  1. Le bon joueur au bon endroit

Dans un collectif, on s’accorde sur le fait qu’il y a des joueurs cadres qui prennent la parole, des joueurs de devoir sur des tâches spécifiques, des joueurs polyvalents et des joueurs clés qui font la différence. Ce n’est pas le cumul de talents qui fait la force du collectif, mais bien la complémentarité du casting. Le coach a la tâche ardue de trouver pour chaque joueur le rôle qui lui conviendra le mieux. Le jeu produit sera efficace si chacun accepte et intègre son rôle, en valorisant chaque contribution avec justesse.

 

De la même manière en entreprise, affecter la bonne personne au bon poste ou au bon projet demeure un enjeu d’organisation et d’engagement. Le dirigeant a tout intérêt à trouver la personne détenant le potentiel et la volonté de s’adapter aux enjeux, aux contraintes et à l’état d’esprit attendu de chaque rôle. Le casting est d’autant plus important lorsqu’il concerne un poste clé de l’entreprise.

 

  1. Celui qui décide, c’est celui qui joue

En match, les joueurs sont responsables de leurs positionnements et de leurs gestes. Bien qu’ils suivent des systèmes de jeu, ils ont au final des choix à faire, des initiatives à prendre : tirer, passer ou conserver. La réaction de l'adversaire étant difficilement prévisible, tout ne peut être codifié. Le coach doit développer chez ses joueurs leur QI pour qu’ils soient capables de prendre la bonne décision sans avoir à se retourner constamment vers leur coach en match.

 

En entreprise plus l’activité à réaliser est complexe et nécessite une forte qualification, plus le dirigeant a intérêt à donner de l’autonomie de décision à ses collaborateurs. Il veillera ainsi à développer les connaissances et les compétences, à définir le périmètre d’autonomie et à les accompagner pour qu’ils puissent prendre des initiatives.

 

  1. Laisser les « artistes » s'exprimer

Quoi qu'on fasse, ils sortiront du cadre qu'on leur fixe. Leur créativité crée ces espaces sur un terrain tant recherchés dans le sport collectif. On ne cadre pas un "artiste", on le met là où il se sent le mieux. On construit l’équipe autour de lui, en essayant de faire en sorte que le collectif d'adapte au mieux à son mouvement sur le terrain. Quand on tient la perle, on fait en sorte de la mettre dans les meilleures conditions.

 

En entreprise, il est rare de construire une équipe autour d’un individu, car cela crée une dépendance risquée. Par contre, le dirigeant doit veiller à responsabiliser ses talents. S’il a un talent pour fédérer ses collègues, il lui confiera le rôle de Manager. S’il a un talent « technique » ou « métier », un rôle de référent, d’expert ou de chef d’un projet lui permettra de s’exprimer pleinement et d’apporter sa pleine valeur à l’entreprise.

 

Ce vieil adage signifie que pour jouer « dur » en match, il faut s’entraîner « dur ». Voici une différence notable entre le sport collectif et l’entreprise : une équipe sportive est en situation de match environ 20% de son temps. Les 80% restants, elle le passe à s’entraîner, répéter et ajuster le projet de jeu dans le but de rendre une copie parfaite en match. Ce qui génère en sport une forte pression, car chaque petite erreur a un impact énorme sur le résultat d’un match.

 

Imaginez-vous en entreprise travailler 20% du temps et passer les 80% restants en formation ou en réunion, … vous vous verrez vite mettre la clé sous la porte. Le dirigeant aura alors avantage à structurer le temps de transmission des savoirs au sein de son organisation.  Ce temps s’articule entre la formation et l’accompagnement en continue « sur le tas », sous la responsabilité d’un manager ou d’un tuteur qui doit lui permettra d’atteindre l’excellence.

 

  1. Décider en tenant compte des statistiques et de son intuition

Dans le championnat nord-américain de basket-ball, les Houston Rockets ont décidé de donner la majorité des initiatives offensives à un seul joueur, qui est le meilleur attaquant du championnat. Les statistiques démontrent qu'ils sont « plus efficaces » ainsi.

Or avec une équipe taillée pour le titre depuis 3 ans, ils n’ont encore jamais atteint le stade des finales. En fait, les statistiques ne nous donnent qu'une partie de la réalité. Car on ne peut pas mesurer l’atmosphère hostile d’une arène, le niveau de stress d'une action ou l’impact d’une vieille blessure. La connaissance de son équipe, la sensation perçue sur le moment et l'expérience, sont autant d’éléments fiables qui constituent l’intuition du coach. Celle-ci demeure essentielle à sa prise de décision.

 

En entreprise, les indicateurs récoltés, ne remplacent pas l’intuition d’un dirigeant. Par contre, un cockpit avec des indicateurs bien choisis est essentiel à un dirigeant pour compléter son intuition et confirmer une tendance ou une impression. Au final la décision revient toujours à celui qui la prend et qui doit l’assumer.

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